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Il quesito fondamentale

Voi che vi occupate di formazione nelle aziende. Voi, Direttori del Personale, Responsabili della formazione, dell’e-learning, dello Sviluppo Risorse Umane, voi Formatori. Vi siete mai chiesti perchè “fate formazione” ai dipendenti della vostra azienda ? Intendo dire: vi siete mai chiesti qual è l’obiettivo ultimo del vostro agire ? Che cosa vi prefiggete di ottenere ?

Insegnare l’utilizzo di nuove procedure, diffondere i valori e la cultura aziendale, adottare best practices di sviluppo o gestionali, favorire processi di integrazione, cambiare identità all’impresa, cioè, in fondo, cambiare il comportamento delle persone. E’ questo ciò che serve all’impresa: che i dipendenti adeguino il proprio modo di pensare e di fare alle esigenze aziendali.

Di solito il progetto di formazione fallisce perchè i comportamenti non cambiano, con un duplice effetto negativo: da un alto, soldi spesi in modo improduttivo e, dall’altro, cambiamento ostacolato dal mancato adeguamento dei lavoratori alla nuova realtà. Questo capita perchè l’impresa cerca di imporre il cambiamento con un atteggiamento direttivo. Quando il metodo non è apertamente coercitorio, ma falsamente partecipativo, la reazione è ancora peggiore perchè il falso tentativo di coinvolgimento scatena un sentimento di tradimento molto forte e irreversibile. La conclusione, in ogni caso, è la medesima: non si deve commettere l’errore di voler insegnare nuovi comportamenti. Non si può “riprogrammare” la gente, come si farebbe con un robot innestandogli un chip nuovo sulla motherboard al posto di uno obsoleto.

Le azioni corrette da intraprendere consistono nel creare condizioni che facilitino lo sviluppo autonomo dei nuovi comportamenti desiderati. Detto così, sembra facile. In realtà, non si fa che spostare il problema. E cioè, quali sono le condizioni facilitanti ? Come si può indurre un cambiamento, anche radicale, nelle persone ? Vediamo.

Shine e Ugly

A questo mondo esistono, in buona sostanza, due tipi umani:

     quello predisposto al cambiamento continuo: crede nell’evoluzione come unica possibilità per crescere e per migliorare le proprie competenze; è aperto agli stimoli esterni; ha sviluppato processi mentali che generano autonomamente gli stimoli necessari al cambiamento, quando la situazione diventa “noiosa”; non soltanto accetta ma cerca attivamente situazioni con elementi sconosciuti e incerti per sviluppare nuove capacità; di solito, anche se non sempre, è una personalità trainante (qualche volta non si rende conto di esserlo ma gli altri gli “vanno dietro” volentieri); considera il mondo come risultato del proprio agire; è allegro, fa il proprio lavoro con gioia e la trasmette agli altri; partecipa e coinvolge; cerca soluzioni e non è parte del problema....lo chiameremo Shine

     quello passivo che considera ogni cambiamento una minaccia o anche solo una “rogna” da evitare ad ogni costo: ritiene di sapere tutto ciò che c’è da sapere sul proprio lavoro e, a volte, si considera anche maestro di vita; se ha frequentato l’università, considera il conseguimento della laurea come un punto di arrivo e non di partenza; ritiene che non vi siano possibilità di migliorare processi e prodotti della propria attività (non vede nemmeno l’utilità di ricercarne); se ha il concetto di responsabilità, questa è comunque sempre di altri; se qualcosa non funziona è perchè il “sistema” non va; il suo opportunismo è sintetizzato nelle sue parole “....il mondo è fatto così e io non faccio altro che adeguarmi....”; il lavoro è un accidente di percorso e una condanna e tutti coloro che dimostrano passione e attaccamento sono, a seconda delle situazioni, secchioni, arrivisti, fanatici che non hanno compreso, come invece ha fatto lui, che non c’è niente per cui valga la pena lottare; ha atteggiamenti solitamente ostili verso il mondo; non partecipa se non superficialmente; non coinvolge, non cerca soluzioni, anzi crea problemi, scoraggiando i colleghi ed evidenziando soltanto i lati negativi e potenzialmente critici delle soluzioni proposte da altri....lo chiameremo Ugly

Shine e Ugly sono sue stereotipi, naturalmente. La maggioranza delle persone presenta caratteri intermedi, anche se i due tipi sono quasi sempre inequivocabilmente identificabili. Per il nostro discorso, questa schematizzazione è comunque più che adeguata.

In un impeto di entusiasmo, ognuno vorrebbe forse avere tutti Shine nella propria azienda. In realtà, non è tutto oro quello che luccica e un’impresa fatta tutta di Shine diventerebbe un po’ troppo instabile, quasi anarchica. Gli explorer sono indispensabili ma quando la strategia è consolidata e i cambiamenti sufficientementi lenti, diventerebbe dispendioso e scarsamente competitivo per l’organizzazione scalare nuove vette cercando sempre sentieri sconosciuti, senza mai consolidare la conoscenza della via che si sta percorrendo. Attenzione: mentre Shine è solitamente un explorer, Ugly non è per niente un exploiter ma soltanto una personalità passiva.

Ora che abbiamo fatto la conoscenza di Shine e Ugly, torniamo al problema che ci siamo posti all’inizio: come si può indurre nelle persone un cambiamento di comportamento, talvolta anche radicale ?

Con Shine non avremmo grossi problemi. E’ già predisposto: basta dargli la possibilità, creare l’occasione, per così dire, e lui fa il resto.

Per Ugly il discorso è diverso. Nel suo caso, creare le condizioni giuste significa fornirgli almeno un ottimo motivo per cambiare. Bisogna motivarlo “pesantemente”: un incentivo economico o, in negativo, la minaccia di una situazione sgradevole in cui potrebbe incorrere, il licenziamento, un cambiamento della sede di lavoro o simili. Anche se, il più delle volte, queste motivazioni in negativo hanno efficacia temporanea e inferiore rispetto a quelle positive, anche gli aumenti di stipendio hanno sempre effetti passeggeri. Insomma, Ugly è un tipetto difficile da trattare.

A ben guardare però, anche Shine deve essere motivato ma la differenza rispetto ad Ugly è il tipo di motivazione necessaria o sufficiente ad innescare il processo di accettazione e interiorizzazione del cambiamento. Shine si aspetta qualcosa di diverso: il riconoscimento dei suoi capi e della comunità in cui vive, il prestigio sociale, l’avanzamento di carriera e l’assunzione di nuove responsabilità, la certezza di partecipare a qualcosa di importante e anche, perchè no, un incentivo economico. Anche lui però, per un altro motivo, è un tipetto da prendere con le molle. Basta pochissimo per demotivarlo: un basso livello di delega o la percezione di scarsa chiarezza nelle linee strategiche aziendali hanno effetti disastrosi in tal senso.

La fiducia

Misure motivozionali diverse, quindi, per tipi umani diversi. Ma non è nemmeno questa la risposta al nostro questito fondamentale. In entrambi i casi, infatti, ciò che rende l’azione motivante credibile agli occhi sia di Shine che di Ugly è qualcosa di ben più profondo che non il beneficio che ne può derivare, sia esso un aumento di stipendio o il riconoscimento della comunità.

Il fattore chiave è la fiducia che entrambi ripongono nell’impresa per cui lavorano.

Non considerano l’azienda un’entità astratta, impersonale e fredda ma l’assimilano ad una persona. E da essa si aspettano reazioni e comportamenti tipicamente umani. Provano, nei suoi confronti, gli stessi sentimenti che nutrono per amici e conoscenti.

La fiducia è la chiave di tutto: per trasformare Ugly in Shine e per non demotivare Shine.

Nessuno di noi, sia che ci sentiamo caratterialmente più vicini all’uno o all’altro, accetterebbe, senza opporsi, di modificare le proprie convinzioni e il proprio comportamento a fronte di richieste o di promesse fatte da uno sconosciuto. Peggio ancora se da qualcuno di cui non ci fidiamo. Le sue richieste ci lascerebbero indifferenti. Le sue promesse non sarebbero credibili. Ogni suo sforzo verrebbe interpretato come un goffo tentativo di circuirci per poter raggiungere i suoi propositi. E andremmo avanti per la nostra strada senza fare il minimo sforzo per recepire il cambiamento proposto. Diffidenti più di prima, la nostra reazione sarebbe di rifiuto.

Il fallimento dei processi di formazione è allora riconducibile alla mancanza di fiducia dei lavoratori nei riguardi della propria azienda. E’ un’affermazione difficile da mandare giù perchè evidenzia precise responsabilità del management: se i progetti non hanno successo non è solo perchè tutti i lavoratori sono cattivi, passivi e ostruzionisti. Molto spesso l’azienda non ha fatto niente, o non lo ha fatto con la necessaria determinazione, per essere credibile e guadagnarsi la fiducia dei dipendenti. Non solo la loro ma anche quella dei clienti e dei fornitori.

E’ incredibile in quanti modi una società possa rovinarsi la reputazione. Non è necessario fare qualcosa di sbagliato eticamente. Basta non far niente: anche il solo fatto di non essersi creata attivamente una reputazione di azienda etica, affidabile, che mantiene le promesse e con solidi valori, equivale ad avere una brutta reputazione.

E poi ci sono mille modi “attivi” e colpevolmente intenzionali: l’utilizzo degli sweatshops, gli stabilimenti dove i lavoratori vengono sfruttati per 15 ore al giorno con salari da fame, degli scantinati dove vengono fatti lavorare i bambini in condizioni subumane, lo sfruttamento di piccoli coltivatori che vengono defraudati del loro raccolto a prezzi irrisori, l’utilizzo di processi inquinanti, la mancanza di trasparenza nel comunicare pubblicamente operazioni finanziarie sbagliate, la tardiva reazione nel ritiro di medicinali potenzialmente pericolosi per la salute della popolazione, lo sfruttamento indiscriminato di aree geografiche naturali, un certo utilizzo “disinvolto” delle stock options e la corresponsione ai top managers di stipendi da 30 a 40 volte superiori a quelli dei lavoratori “normali”.

Studi condotti da Environics International di Toronto nel 2001 (Corporate Social Responsability Monitor 2001) mettono in evidenza come il contributo al bene sociale e i fondamenti del business siano tra gli elementi che maggiormente influiscono sull’opinione che la gente ha dell’impresa.

E nella lista dei criteri che fanno preferire l’azienda per cui lavorare, dopo il potenziale di crescita professionale (che viene al primo posto) troviamo la sua reputazione (Cone/Roper, Cause-Related Trends Report: Evolution of Cause Branding, Cone, Boston, 1999).

Che fare allora ?

L’impresa deve abbandonare l’obiettivo di guadagnare sempre di più e ad ogni costo....soprattutto a costo del bene altrui !

Il guadagno deve diventare un mezzo per creare valore reale a favore di un gran numero di attori: dipendenti, clienti, fornitori, partner, azionisti, istituzioni, comunità locali.

Ecco una lista di azioni che l’impresa dovrebbe perseguire con la massima determinazione, per evitare che le buone intenzioni rimangano delle dichiarazioni:

     comunicare in modo trasparente gli stipendi dei top managers, le acquisizioni e le operazioni finanziarie; anche la sola informazione tardiva di un’operazione negativa causa una perdita di credibilità che potrebbe non essere mai più ricuperabile

     diminuire il divario tra i livelli retributivi del top e della base; spesso i danni che un top manager causa dalla sua posizione di responabilità e di potere decisionale sono in stridente contrasto con lo stipendio percepito e, più ancora, con il guadagno derivante dal programma di stock option a suo favore: gonfiare i bilanci, nascondere operazioni finanziarie fallimentari, guadagnare il plus valore derivante dalla vendita delle proprie azioni e, un mese prima che tutto si venga a sapere, dare le dimissioni dall’azienda, non è certo un comportamento che infonde nei dipendenti (che invece rimangono) fiducia nell’azienda

     applicare politiche di distribuzione della ricchezza generata: assegnare bonus calcolati come percentuale sugli utili dell’impresa, senza limiti massimi, slegati dal raggiungimento di obiettivi individuali e di entità uguale per tutti; trattare i dipendenti come soci

     evitare il più possibile l’assunzione di top managers dall’esterno e puntare, invece, su persone cresciute in azienda: queste, di solito, riscuotono più fiducia e non devono essere “strappati” alla concorrenza con retribuzioni da capogiro; si consideri anche il fatto che alcuni top managers, dopo avere fatto disastri in un’azienda (quelli di prima....delle stock option fraudolente) vengono allegramente “riciclati” in un’altra dove, immancabilmente, nel giro di qualche tempo, hanno la possibilità di replicare quella sequenza di malefatte che costituiscono il loro vero curriculum....ebbene, come possiamo aspettarci che questi eventi cambino gli Ugly in Shine ?

     applicare il concetto di responsabilità personale, riconoscendo la mediocrità e l’incapacità professionale ad ogni livello e con la massima inflessibilità specialmente verso chi ha maggior potere decisionale

     coinvolgere nella gestione strategico-operativa dell’impresa un rappresentante dei lavoratori, scelto liberamente dalla “base” cioè da chi ha più da perdere nel caso di fallimento

     instaurare una cultura caratterizzata dalla massima sincerità tra dipendenti, a tutti i livelli, e verso clienti, fornitori, azionisti e istituzioni, denunciando e stroncando ogni forma di corruzione e di inganno; bisogna riconoscere, nei fatti, che la cultura aziendale viene instaurata dai livelli superiori e che ad essa i dipendenti si adeguano e, quindi, occorre addebitare le responsabilità di comportamenti devianti, prima di tutto ai livelli più alti della gerarchia

     evitare forme falsamente democratiche di coinvolgimento

     rispettare gli impegni presi dai dipendenti a nome dell’azienda, anche se ciò può, talvolta, costare di più; il maggior costo sostenuto sarà ricuperato, con gli interessi, grazie alla fedeltà che il manager riporrà nell’azienda per non essere stato rinnegato

     investire per lo sviluppo della comunità di cui l’azienda fa parte; il 75% dei consumatori italiani dichiara di preferire un’azienda che contribuisce al bene comune (S. Adkins, Cause-Related Marketing: Who Cares Wins, Butterworth-Heinemann, New York, 1999).

     investire in beneficienza e incoraggiare la partecipazione dei lavoratori a progetti di volontariato e di sviluppo locale

     ricorrere il meno possibile a forme di riduzione del personale accettando di guadagnare meno, in tempi difficili

     applicare criteri di sviluppo sostenibile nella conduzione del business: approvvigionarsi di prodotti con ingredienti naturali e biologici, sostenere i piccoli coltivatori e produttori di aziende a conduzione familiare, investire in dispositivi che riducono l’inquinamento dei propri processi produttivi, finanziare associazioni ambientaliste non profit

     favorire l’integrazione di etnie diverse e delle donne, salvaguardando le diversità, non eliminandole, e sradicando ogni forma, anche latente, di discriminazione

L’impresa che vuole conquistare la fiducia dei propri dipendenti deve fare tutte queste cose: una sola non basta. Con la fiducia potrà permettersi di chiedere impegno, accettazione del cambiamento e collaborazione per realizzare un nuovo corso. Con la fiducia potrà sperare che i progetti, e non solo quelli formativi, che dipendono dalla motivazione dei lavoratori, si realizzino con successo.

Formazione, cioè Organizzazione, cioè Strategia

Appare evidente che, così impostato, il problema legato al fallimento dei processi formativi può essere affrontato e, forse, risolto, soltanto con azioni di carattere organizzativo e strategico. Fare formazione, cioè indurre cambiamenti nei comportamenti individuali, è possibile rinunciando alla logica della coercizione e del controllo e, ancor prima, instaurando un rapporto di reciproca stima e lealtà tra impresa e lavoratore. Questo rapporto non può che essere basato su  concrete, evidenti e sincere azioni di creazione di una reputazione etica dell’azienda stessa.

I memi, cioè i geni regolatori dei processi mentali, che alcuni ricercatori ritengono essere alla base dell’evoluzione e della diffuzione di idee e schemi mentali, sono la chiave di volta dell’operazione.

Il “segreto” per facilitare le modifiche di comportamento è installare memi fertili nelle menti, lasciando che essi operino autonomamente.

La fiducia è il requisito necessario che rende la mente recettiva al processo di installazione dei memi.