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complessità
Vademecum per capi conservatori
Pierluca Santoro
Robert Fritz è un "guru", un consulente di creatività, organizzazione, business e management. Ha scritto libri che hanno titoli come "100 vie per tirare fuori il meglio da voi stessi", "L'arte di vivere", "Breve corso per creare quello che cercate di sapere da sempre senza riuscirci, che nessuno può dirvi perchè nessuno lo sa" e un bestseller in tre versioni per tre tipi differenti di lettori "Il sentiero della minima resistenza", oltre a una fiaba di Natale e a una "Guida pratica al processo creativo". In coppia con Bruce Bodaken, presidente e chief executive officier di Blue Shield of California, una organizzazione non profit, che si occupa di piani di salute, Fritz ha appena pubblicato "The mangerial moment of truth. The essential step in helping people improve performance", Simon &Schuster/Free Press, New York, 2006, una guida alla "verità efficace" nei rapporti tra manager e dipendenti, una metodologia per "tenere prima a freno le cattive abitudini e istituzionalizzare poi i buoni comportamenti" del MMOT (il momento manageriale della verità). Bodaken e Fritz definiscono il MMOT come "la consapevolezza da parte del manager delle sue attese inconciliabili, seguita dalla decisione di gestirle con maggiore capacità, senza costo". La metodologia per aiutare i dipendenti a "rendersi conto della realtà e ad affrontare la verità per correggere gli errori, imparare dalle prestazioni passate e migliorare il processo per costruire un'organizzazione di successo" si svolge in quattro fasi. Nella prima, manager e dipendenti "conoscono la verità" o si mettono d'accordo su quello che accade. Gli autori raccomandano come metodo che nella fase iniziale i manager facciano domande, che implicano risposte del tipo "si/no", in modo da arrivare subito al nocciolo delle questioni. Nella seconda fase manager e dipendenti devono analizzare insieme quello che è giusto o sbagliato nelle situazioni e, terzo, decidere un piano correttivo per il fututro. Infine, nella quarta e più importante fase, il supervisore deve fare periodici controlli per assicurarsi che gli obiettivi siano raggiunti. Nelle quattro fasi bisogna attuare riunioni faccia a faccia, veloci colloqui telefonici e regolari scambi di e-mail. "Chiedere a una persona di scrivere una e-mail che fa il punto della situazione in corso, verifica in profondità che l'apprendimento non sia solo apparente". Avvertono Bodaken e Fritz. "Alcune aziende (però) possono avere un sottile livello di falsità per cui i manager adottano implicitamente regole collettive che impediscono di fare obiezioni al capo, di ammettere i propri errori, di ricercare dati o di dimensionare gli obiettivi che non si vogliono mancare". In questo caso occorre partire piano. Queste elementari regole di buon senso sono elargite con molta autorevolezza dagli autori e sono suffragate da una serie di esempi di vita vissuta. La scrittura e la terminologia sono in compenso molto aziendali. C'è, insomma, tutto quello che ci si può aspettare da un vademecum manageriale che dia una patina di importanza a ciò che un capo di qualsiasi livello di responsabilità aziendale fa già per conservare la presa sui propri dipendenti. [Fonte:Iriospark] Document Actions |
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